5 Fehler in der digitalen Transformation von Verlagen – und ihre Lösung

„Digital First“ ist ein Leitspruch für die digitale Transformation in Verlagen. Doch wie weit her ist es damit wirklich?

Während die Zahlen für den Print-Absatz von Zeitungen kontinuierlich abnehmen, steigen die digitalen Absätze nur langsam. 86 Prozent der Umsätze von Verlagen kommen weiterhin aus Print – nur 14 Prozent entfallen auf digitale Produkte. 2027 erwartet die Branche, die Verluste bei Print mit der Digitalsparte auffangen zu können. Aber erst 2032 sollen 78 Prozent der Redakteur:innen mit einem Fokus auf digitale Inhalte arbeiten (siehe: Trendumfrage 2022 von BDZV und Schickler).

Auch bei unserer täglichen Arbeit stellen wir immer wieder fest, dass es mit der digitalen Transformation gerade in mittelständischen Verlagen nicht immer weit her ist. Wir zeigen fünf Fehler in der digitalen Transformation, die uns in Verlagen häufig begegnen und wie man sie verhindert.

Tunnelblick

• Die Alltagsroutine über viele Jahre trübt den Blick auf die dynamischen Veränderungen des Marktes. Print ist auch nach Jahren des Auflagenrückgangs noch stark genug, um die meisten Kosten zu tragen. Eine Webseite haben wir auch und sie trägt zum Gesamtumsatz bei – wenn auch nur im einstelligen Prozentbereich.

Das eigene Selbstverständnis erlaubt oft keinen objektivierten Blick auf die eigene Strategie. Eine Webseite und eine Paywall reichen vielen als digitales Aushängeschild. „Wenn man mit Verlagen spricht, sagen viele, sie produzieren ‚Digital First‘“, stellt Christoph Zimmer, Chief Product Officer bei der TX Group im Digital News Publishing Barometer 2022 fest. „Aber wenn du dann in die Tiefe bohrst, stellst du fest: Es gibt so viele Ausnahmen und Prozesse, die eben nicht digital sind.“

Doch gerade hier müssen Verlage Prioritäten setzen. Der Paradigmenwechsel von Print zu Digital ist bereits in vollem Gange. „Mit begrenzten Ressourcen müssen die Schwerpunkte klar bei Digital liegen“, macht Zimmer klar.

Mangelnder Wille zur Veränderung

• Sicher, wir müssen digitaler werden. Aber das muss ja nicht alles sofort passieren. Tiefgreifende Änderungen an Systemen und Strategie tragen unsere Redakteur:innen ohnehin nicht mit. Der gewohnte Produktionsprozess darf zudem nicht angetastet werden.

Benjamin Sterbenz, Geschäftsführer des IT-Magazins Golem räumt direkt mit dem „Digital First“-Ansatz auf: „Nicht die Online-Mentalität ist wichtig, sondern eine dynamische Mentalität für Wandel und Veränderung.“

Digitale Transformation im Verlag beinhaltet ständige Strategieüberprüfung, Recherche am Markt, eine stets aktuelle Systemlandschaft und eine gute Datenstrategie. Denn auf lange Sicht, strategisch, kulturell und technisch, kann man sich nicht erfolgreich nur teilweise transformieren. Auch wenn einem Verlag, der die digitale Transformation verschläft oder nur partiell an ihr herumdoktert, nicht sofort die Lichter ausgehen, steigt das Risiko, dass er aufgekauft oder geschlossen wird.

Investitionsscheu

• „Unsere Geschäftsleitung ist sparsam und nicht sehr investitionsfreudig.“

Während Verlage früher jahrzehntelang in den immer gleichen Strukturen vor sich hinarbeiten konnten, müssen sie sich jetzt auf Investitionszyklen einstellen, die wenige Monate dauern. Digitale Ausspielkanäle kommen und gehen. Technologie für Publishing und Datenerfassung entwickelt sich weiter. Datenschutz spielt auf allen Ebenen eine immer größere Rolle. Leser:innen erwarten qualitativ hochwertige Inhalte und eine personalisierte Ansprache.

Permanente Weiterentwicklung ist nötig, um dauerhaft am Markt zu bestehen. Das muss primär in der Geschäftsleitung ankommen: „Wenn es wirklich in die Kultur geht, wenn es in die längerfristige Strategie geht, wenn es in Investitionen und budgetrelevante Themen geht, dann geht es nur ‚Top Down‘ und auch nur mit einem gewissen Verständnis auf Geschäftsleitungs- und Vorstandsebene“, sagt Strategieberater Konrad Weber.

Keine klaren Verantwortlichkeiten

• Geschäftsleitung und Chefredaktion winden sich aus der Verantwortung. Der Transformationsprozess versandet, weil klares Problembewusstsein fehlt, niemand eine ehrliche Bestandsaufnahme machen will und generell eine Vision für die Zukunft fehlt.

Die Führungsrollen müssen sich an die veränderte digitale Situation anpassen.

Der langjährige Verlagsberater Marian Semm bringt das auf den Punkt: „Die Chefredaktion muss ihre Rolle neu begreifen. Es braucht hier mentale Kinder des 21. Jahrhunderts, die ihren Job als Management-Aufgabe verstehen. Sie müssen aus einem bislang eher Manufaktur-artigen Berufsverständnis ein industrielles Verständnis machen, mit Dingen wie Arbeitsteilung, Standardisierung, einer vorangestellten Zielgruppenanalyse und Vermarktung – eben eine 360-Grad-Betrachtung. Die Architektur darunter muss all diesen Prozessen gerecht werden und das muss zentral gesehen werden.“

Falsches Personal

• Die Redaktion zieht nicht oder nur unwillig mit, manchmal wird sich strikt geweigert, eine Veränderung im technischen oder inhaltlichen Workflow mitzutragen. Aber auch in leitenden Positionen fehlt es an Systematik, Problembewusstsein, Weitblick und Konsequenz.

„Ein historischer Fehler, der viele Verlage um Jahre zurückgeworfen hat, war die Beförderung der falschen Leute in entscheidende Führungspositionen“, erklärt Benjamin Sterbenz. Die Lösung? „Lass die Spezialist:innen Spezialist:innen sein und ihren Job gut machen.“

Dafür müssen aber auch die richtigen Personen in die richtigen Positionen gebracht werden. In der eher fragmentierten Digital-Rollenwelt der Verlage bedeutet das hauptsächlich Teamfähigkeit.

„Digitale Transformation ist immer ein interdisziplinäres Thema“, heißt es in der Barometer-Studie. „Neben dem Rückhalt durch das Management müssten etwa Produktbereich und Redaktion Impulse liefern, während die IT im Sinne eines Partners für Stabilität sorgt. ‚Es braucht eine Mischung aus technischer Kompetenz, um Lösungen einschätzen zu können, die Akzeptanz in den Redaktionen und den Rückhalt des Managements‘“, fasst Jens Küsters zusammen, der beim Handelsblatt als Director Digital Development & Technology die digitale Weiterentwicklung mitverantwortet.

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